Skip links

ABN AMRO

ABN AMRO, een reorganisatie, gestructureerd en mensgericht uitgevoerd met extra aandacht voor het behouden van talent.

Bij de officiële overname door de Fortis Bank waren veel medewerkers van de ABN AMRO geschokt. Voor het eerst in de geschiedenis van de ABN AMRO werd de bank zelf overgenomen door een ander bedrijf. Het was meestal andersom. Medewerkers binnen de ABN AMRO waren in de war, teleurgesteld en bang. Er werd al meegedeeld dat banen zouden verdwijnen vanwege efficiëntie in digitalisering en fusies van afdelingen.

Laanbroek Schoeman adviseurs

ABN AMRO biedt financiële expertise, brede kennis van vele sectoren en een internationaal netwerk voor nationale en internationale activiteiten. Bij ABN AMRO werken circa 22.500 mensen, waarvan ruim 5.000 buiten Nederland. ABN AMRO is aanwezig in 23 landen en gebieden.

  • Omvang: 10.001+ werknemers
  • Industrie: Bankwezen
  • Type: Particulier gehouden
  • Locatie: International, HQ in Amsterdam, Nederland

Recruitment & Retentie

ABN AMRO, een reorganisatie, gestructureerd en mensgericht uitgevoerd met extra aandacht voor het behouden van talent.

De uitdaging

Het lijkt erop dat elke week een ander bedrijf wordt overgenomen en de werknemers verbijsterd achterblijven. Waarom zijn werknemers nog steeds verbluft als het dagelijks gebeurt? De impact van het eventueel verliezen van een (vaste) baan en een (vast) inkomen komt altijd als een donderslag uit de hemel. Voor velen in een baan een groot onderdeel van het dagelijks leven en het persoonlijk geluk. Binnen de ABN AMRO was de impact groter omdat een groot deel van het medewerkersbestand verouderd was (babyboomers tegen pensioen aan), dit was de enige baan die ze ooit gehad hadden en hadden de verwachtingen om met pensioen te gaan vanuit de ABN AMRO. Daarnaast heeft de ABN AMRO uitstekende arbeidsvoorwaarden met kortingen op bankproducten (veel medewerkers hadden een ABN AMRO hypotheek met korting) en het verliezen of een aanpassing daaraan gaf extra angst bij medewerkers.  

Smart solutions

Wij zijn gevraagd om onderdeel te zijn in het projectteam van de reorganisatie voor de regio Rotterdam en Amsterdam met belangrijke aandachtspunten een correcte uitvoer van de exit strategie en talent binnen het mobiliteitscentrum een passende functie aan te bieden.  

Een goede voorbereiding is een onderdeel van een goede strategie en er werd een lijst gemaakt van alle (potentieel) vertrekkende werknemers, hun vergoedingen en secundaire arbeidsvoorwaarden, de manier waarop de bank afscheid wilde nemen en hoe de schikkingen tussen de bank en de vakbonden tot stand kwamen in een sociaal plan. Een extra notitie werd gemaakt bij het talent om daar een aanvullend onderzoek voor op te zetten naar eventueel passende vacatures.

Nadat de lijst was afgerond is er een kloofanalyse en implementatie projectplan opgesteld. We hebben als advies meteen opgenomen om exitgesprekken in te plannen en een richtlijn hoe de gesprekken gevoerd moesten worden. Medewerkers werden hierin getraind. De boodschap goed overbrengen, empathisch vermogen en luisteren waren daar als essentiële kwaliteiten in opgenomen. Uitvoering was in de vorm van organiseerde groepsbijeenkomsten en individuele vergaderingen. Medewerkers kregen één aanspreekpunt om hun vragen te stellen. Er is een Q & A-site gemaakt, zodat werknemers ook antwoorden kunnen vinden. De individuele bijeenkomst was zorgvuldig voorbereid om ervoor te zorgen dat het vertrek- en talent personeel terecht werd geïnformeerd en begeleid, met name rekening houdend met individuele vergoedingen en secundaire arbeidsvoorwaarden. Het laatste wat ABN AMRO wilde, was chaos binnen de bank, een groeiend aantal gezondheids- en ziektegevallen en niet opvolgen zoals beschreven in het sociaal plan.

Uiteindelijk was er een schat aan informatie beschikbaar om de exit voorstellen op te stellen, de gesprekken goed te voeren en de tijd nadat het gesprek gevoerd was, goed in te leiden.  Weet je, je kunt alles opzetten en voorbereiden, niets bereidt je voor op de golf van verdriet van medewerkers. Dit beseften we ook en hebben een onderdeel van de training ook genoemd: wat doet het met jou als leidinggevende en HR professional en hoe kunnen we hier samen doorheen komen. Vaak wordt dit onderdeel vergeten. Onze tip bij het reorganiseren is ook hieraan aandacht te geven en ook intensief op te volgen. 

Bij Ganes hanteren we de mantra: “je kunt de uitkomst niet veranderen, maar je kunt wel beïnvloeden hoe deze medewerkers worden behandeld”. ‘Concentreer je op je cirkel van invloed. Gebruik je talenten, blijf bescheiden en onthoud: we zijn allemaal mensen met gevoelens ”. Deze case is niet alleen een beschrijving van onze case bij de ABN AMRO, het is ook onze manier om transparantie te geven over reorganisatie trajecten waar vaak veel pijn zit bij medewerkers, leidinggevenden en HR. Niemand wilt slecht nieuws brengen, toch moet het worden gedaan. Laten we het dan toch zo mensgericht mogelijk doen, deal?

Gains
  • Ontwikkeling van een kloof analyse, implementatie plan en inhoudelijke aanpak gericht op persoonlijk contact
  • Opstellen van exit voorstellen en de gesprekken
  • Begeleiding in de vorm van  1 op 1 sessies met medewerkers in retentie- en exit voorstellen
  • Coaching richting medewerkers, aanvullende coaching voor talent om eventueel een andere functie te accepteren binnen de organisatie passend aan de persoonlijke wensen en kwaliteiten.
  • Zorgvuldig onderzoek van algemene en individuele vergoedingen en secundaire arbeidsvoorwaarden
  • Ontwikkeling van communicatieplan inclusief Q&A site
  • Behoud van getalenteerde medewerkers van 100%
  • Exit van de medewerkers werden opgevolgd volgens sociaal plan
  • Het ziekteverzuim was stabiel gedurende dit traject
  • Medewerkers waren teleurgesteld maar waarderen de persoonlijke aandacht enorm.
  • Extra aandacht en begeleiding voor “slecht nieuws brengers”.
Deel deze pagina:
Share
Meer over Recruitment & Retentie
Meer cases