Skip links

Laanbroek Schoeman adviseurs

Laanbroek Schoeman adviseurs, hoe te ontwikkelen naar een meer medewerkerbetrokken organisatie

Laanbroek Schoeman adviseurs is eigendom van drie eigenaren. Om een ​​duurzaam toekomstbestendig bedrijf te garanderen, wilden de drie eigenaren de organisatie reorganiseren naar een meer vanuit medewerker gestuurd managementadviesbureau. Het bedrijf was niet voorbereid op grote veranderingen in de nichemarkt en de huidige acquisitie activiteiten en het management werd voornamelijk uitgevoerd door de drie eigenaren zelf waardoor er te veel druk, verantwoordelijkheden en verplichtingen voor de directie zijn gecreëerd.

Laanbroek Schoeman adviseurs

Laanbroek Schoeman adviseurs adviseren over huisvesten en organiseren.  De adviseurs en projectmanagers bedenken en realiseren huisvestingsoplossingen. De LSa-aanpak kenmerkt zich door doelgerichtheid en samenhang waarbij aandacht is voor duurzaamheid, meer flexibiliteit, samenwerking en efficiency bij de aanpak van huisvestingsvragen.

  • Opdrachtgever: Laanbroek Schoeman adviseurs
  • Omvang: 1-50 medewerkers
  • Industrie: Management advies
  • Type: particulier bedrijf
  • Locatie: Nederland

Cultuurontwikkeling

Laanbroek Schoeman adviseurs, hoe te ontwikkelen naar een meer medewerkerbetrokken organisatie?

De uitdaging

Ontwikkelen  naar een meer medewerker betrokken en bestuurde organisatie zodat de afhankelijkheid verkleind zou worden en er meer ontwikkel mogelijkheden ontstaan ​​voor de eigenaren en werknemers.

Smart solutions

Laanbroek Schoeman adviseurs heeft bij klanten altijd een grote rol toebedeeld in een projectplan. Dit wilde de directie ook graag intern doorvoeren. Omdat er aanvankelijk werd aangenomen dat de medewerkers akkoord zouden gaan, is er eerst een open groep sessie georganiseerd om het voorgenomen besluit toe te lichten en om feedback te vragen. Verrassend genoeg waren er medewerkers die aangeven er helemaal niets voor te voelen, een aantal wilde meewerken aan meer klantcontact zonder een acquisitie doelstelling en een aantal wilde juist wel meer inbreng en hebben aangegeven dat een aanpassing naar talenten wenselijk was. Kortom, directie was verrast.

Er is een kloofanalyse en projectplan opgesteld waarbij de medewerkers in iedere stap meegenomen werden. De agile methode werd geïntroduceerd: het projectplan stond vast, de invulling ervan was flexibel.  Er zijn drie workshops opgezet over de visie, missie en visie van medewerkers met betrekking tot een mogelijke reorganisatie. Na deze ronde zijn er sessies en individuele bijeenkomsten opgezet om een ​​Programma van wensen op te stellen met scenario’s en HR en financiële consequenties. Verrassend genoeg zeiden werknemers dat ze de ontwikkeling alleen zouden steunen als ze ook de kans zouden krijgen in de vorm van een eigenaarschap.  De drie directieleden hebben onderling afgestemd en een vorm van eigenaarschap was niet wenselijk. Hierdoor is de ontwikkeling naar een meer vanuit medewerker gestuurde organisatie niet gelukt. Wat wel is gelukt is dat er door middel van de transparantie wederzijds vertrouwen is ontstaan waarna medewerkers zelf de keuze hebben gemaakt om te blijven. Een aanpassing aan het functiehuis is doorgevoerd naar de invoer van een adviseursfunctie en de teams zijn meer complementair gaan werken naar elkaars talent, wensen en mogelijkheden.

Gains
  • Ontwikkeling van kloof -analyse met projectplan
  • Begeleiding: begeleiding van leiderschapsteam en teamleden
  • Verbindende en onafhankelijke contactpunt tussen naar leiderschap en medewerkers, 
  • Opstellen van een implementatieplan en invulling ervan in de vorm van een strategieplan, workshops en aangepaste sessies
  • Het besluit van de directie werd 100% geaccepteerd en volgens de manier van werken binnen de organisatie . Alle belanghebbenden voelden zich op hun gemak bij het bedrijf en bespraken het idee.
  • Leiderschapsontwikkeling: Management Coaching en begeleiding bij het ontwikkelen van visie en missie.
  • Leiderschapsontwikkeling: leiderschap werd op een natuurlijke manier gedwongen na te denken over hun leiderschapsstijl, hun werkgevers levenscyclus en successieplanning.
  • Betrokkenheid van medewerkers: door groepssessies te coachen en te begeleiden en door trainingen en workshops te ontwikkelen en uit te voeren, voelden medewerkers zich gehoord en betrokken.
  • Performance ontwikkeling: 1 op 1 coaching van directeur en managers van nieuwe business units met betrekking tot potentiële nieuwe rol als leider inclusief ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.
  • Aangepast functie- en salarishuis naar meer rollen en behorende algemene en individuele beloningsstructuur.
  • Medewerkers werden altijd in de rol van projectleider en/of manager geplaatst. Dit bleek in de praktijk een mismatch omdat een aantal duidelijk meer talent en behoefte hadden aan een adviseur rol. Door middel van de sessies is hier een transparant gesprek over gevoerd waarbij de medewerkers binnen het nieuwe functiehuis ingezet werden op talenten en meer aandacht is ontstaan om complementaire projectteams te ontwikkelen.
  • Ontwikkeling van medewerkers: er is een natuurlijke exit van medewerkers ontstaan. Medewerkers waren bevoegd en namen de beslissing om te vertrekken en een meer passende baan te vinden. Openstaande vacatures werden ingevuld door werving van nieuwe medewerkers met gewenste profiel. De blijvende medewerkers zijn getraind en ontwikkeld door middel van het ontwikkelde interne trainingsprogramma.
Deel deze pagina:
Share
Meer over Cultuurontwikkeling
Meer cases