Skip links

Ministerie van Buitenlandse Zaken

Terug naar purpose en oprechte aandacht, operationele zaken uitbesteden

Nederland heeft besloten te bezuinigen en te kijken of er efficiëntere en effectievere manieren zijn om ervoor te zorgen dat het Ministerie van Buitenlandse Zaken haar missie kan waarmaken. 

Ganes logo cultuur ontweikkeling

Cultuur ontwikkeling
Hoe kan Het Ministerie van Buitenlandse Zaken ontwikkelen naar een cultuur waarin adhocratie centraal staat? Door o.a. de operationele en administratieve werkzaamheden uit te besteden.

De uitdaging?

Het Ministerie van Buitenlandse Zaken moest de operationele en administratieve werkzaamheden uitbesteden, inclusief het inpassen van medewerkers in een vernieuwd Shared Services Center. Dit omvatte analyse, herziening en (door) ontwikkeling van alle procedures. Het Ministerie wenste een soepele transitie door ervoor te zorgen dat de organisatie en medewerkers stabiel, betrokken en gemotiveerd waren.

Smart solutions

Het probleem was ook om ervoor te zorgen dat de organisatie en de medewerkers stabiel, betrokken en gemotiveerd waren om mee te gaan met deze grote verandering in hun manier van werken.

De wereld van ministeries is een nieuwe wereld op zich, vooral het Ministerie van Buitenlandse Zaken waar er sprake is van een dermate diverse en internationale talentenpool. Waar te beginnen? We begonnen met wat er al was en hoe men graag met elkaar samenwerking. Dat is met elkaar leren kennen. De meeste medewerkers zijn al jaren bij de organisatie en de cultuur is te omschrijven als open met betrokken medewerkers. Luisteren, de relatie versterken en leren van medewerkers was de sleutel tot succes. Tijdens dit proces hebben we een lijst gemaakt van bestaande procedures en een gap-analyse gemaakt van de huidige procedures en de gewenste procedures. Bij elke stap zorgden we dat alle betrokkenen op de hoogte waren van de resultaten. Met het ontwikkelen van een veilige omgeving werd het projectteam geaccepteerd en werd het projectplan bijgewerkt met alle procedures en hoe de nieuwe manieren van werken met P-Direkt goed doorgevoerd konden worden.

Sommige werknemers wilden naar P-Direkt, anderen bleven.  Niet alle wensen werden ingewilligd. Er is een lijst gemaakt van blijvende en vertrekkende werknemers. Voor de blijvende medewerkers werd er contact opgenomen met de vertegenwoordiger van de HR-afdeling voor de reorganisatieplannen zodat er een ontmoeting met medewerkers kon worden ingepland. Voor de vertrekkende werknemers die naar P-Direkt gingen, namen we contact op met P-Direkt om een ​​onboarding plan op te stellen om ervoor te zorgen dat werknemers zouden vertrekken zonder urgente zaken achter te laten.

We moeten toegeven dat het soms een uitdaging is om medewerkers in beweging te krijgen. Aanvankelijk voelden medewerkers zich verwaarloosd en begrepen ze niet waarom dit gebeurde. Met dialoog, betrokkenheid en heel helder in verwachtingen te zijn hebben we grote stappen gemaakt in het behouden van de motivatie. De angst was niet helemaal weg, de motivatie was er en medewerkers waren bereid om opties te verkennen. Bovendien hadden ze echt het gevoel dat ze werden gewaardeerd en dat de mogelijkheden open waren.

Gains
  • Kloofanalyse, transitie projectplan van oude naar nieuwe situatie gemaakt binnen specifieke overheid organisatiecultuur
  • Eén aanspreekpunt voor alle procedure-activiteiten
  • Analyse, herzien en (door) ontwikkeling van alle HR operationele procedures 
  • Onderzoek en advies mogelijkheden voor een soepele overgang van processen
  • Onderzoek en advies voor mogelijkheden matching  van medewerkers om over te stappen naar P-Direkt
  • Lijst van de procedures
  • Gedeeltelijke uitvoer van het advies, daar waar de medewerkers zelf mee uit de voeten kwam gebeurde ook.
  • Actuele procedures en documenten. Basispresentatie in Microsoft Visio.
  • Betrokken en gemotiveerde medewerkers die als team willen werken
  • Ontwikkeling van een offboarding en een onboarding traject
Deel deze pagina:
Share
Meer over Cultuurontwikkeling
Meer cases