Skip links

Stedin

Hoe kan Stedin operations twee essentiële afdelingen het beste fuseren?

Hoe zorgt Stedin ervoor dat toekomstige generaties onbeperkte energie kunnen gebruiken? De zogenaamde ‘transitie in energie’ van oude manieren om energie te produceren naar duurzamere oplossingen is een grote uitdaging. Stedin is een onafhankelijke energie-exploitant en verantwoordelijk voor de ontwikkeling, het onderhoud en de duurzaamheid van het ondergrondse energienetwerk in Nederland.

Stedin

Stedin is een onafhankelijke energie-exploitant met 1.001-5.000 medewerkers in Nederland en is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, het onderhoud en de duurzaamheid van het ondergrondse energienetwerk in Nederland.

  • Omvang: 1.001-5.000 medewerkers
  • Industrie: olie en energie
  • Type: Naamloze vennootschap, Corporate
  • Locatie: Nederland

 

Cultuurontwikkeling
Hoe kan Stedin operations twee essentiële afdelingen het beste fuseren om effectiever te werken aan duurzame oplossingen in het kader van de energie transitie?

De uitdaging?

Het fuseren van twee essentiële afdelingen om effectiever te werken aan duurzame oplossingen waarbij de waarden van Stedin centraal stonden. Dit houdt in: mensgericht, persoonlijke aandacht, gestructureerd en altijd vanuit de visie om de klant mee te nemen in de ontwikkeling.

Smart solutions

Een fusie van twee organisatieonderdelen vergt veel aspecten waar rekening mee gehouden moet worden. Denk aan bijvoorbeeld activiteiten, processen, cultuur en teams die samen gaan en hier in eerste instantie niet aan gewend zijn.

Vanuit Ganes hebben we voor Stedin een ontwikkeltraject opgezet dat vanuit de purpose van de organisatie werd gedreven. Namelijk vanuit het perspectief om deze en de toekomstige generaties te kunnen blijven voorzien van duurzame energie. Stedin heeft dit voorgesteld in de visie, missie en waarden en dat sijpelt door in iedere activiteit en het aantrekken en behouden van talent. Kortom, Stedin is behoorlijk purpose gedreven en heeft een tal van mogelijkheden om dit goed in te zetten in een fusie.

Nu horen we je al denken “ja, dat is wel leuk maar kun je purpose inzetten voor het succesvol implementeren van een fusie?” Natuurlijk is dit een hele normale gedachte. Wist je dat de meeste overnames en fusies mislukken omdat er geen of weinig rekening wordt gehouden met de organisatiecultuur en de verschillende culturen op de afdelingen? Om van de fusie een succes te maken hebben we ervoor gekozen om vanuit de gezamenlijke purpose het traject op te bouwen waarbij de verschillende type medewerkers (top leidinggevenden, middenkader leidinggevenden en medewerkers) alleen een rol kregen om hun zegje te doen in de vorm van mensgerichte groep sessies.  De kans op succes wordt hiermee vele malen groter omdat de medewerkers betrokken zijn en meegenomen worden in het traject waarna de daadwerkelijke fusie eerder een gegeven wordt als een verrassing.

Voor Stedin werd er een kloofanalyse gemaakt met de informatie beschikbaar, wanneer we informatie missen dan gingen we aan de hand van kwalitatief onderzoek data verzamelen. Dit lijkt langzamer maar het voordeel is wel dat we al behoorlijk veel mensen in  het voortraject hadden gesproken die enthousiast werden over het voorgenomen aanpak en de fusie. Vanuit de kloofanalyse volgde een implementatieplan en een advies om door middel van mensgerichte sessies, stap voor stap naar het eindresultaat te werken.

Hierbij was speciale focus nodig om het verkrijgen van een gelijkwaardige verhouding en samenwerking binnen het leiderschapsteam. Eerst kaders vaststellen, vertrouwen ontwikkelen en samen richting de medewerkers als een team door ontwikkelen.  Leidinggevend kader werd gedurende het gehele traject gecoacht, begeleidt en hadden een belangrijke rol in de medewerkers sessies en ontwikkeling en uitvoering van trainingen en workshops. Medewerkers, directie en ondernemingsraad waren betrokken om ervoor te zorgen dat visie, missie en strategie door iedereen binnen Stedin werden overgenomen

Medewerkers en leiderschapsteam voelden zich gemotiveerd en betrokken en waren ervan overtuigd dat de fusie een geweldig idee was en een start om echt impact te maken voor Stedin, de medewerkers, klanten en de maatschappij. Doordat er tijdens het traject veel uitwisseling ontstond over de ontwikkeling van het nieuwe organisatieonderdeel, was er tevens besloten  om een nieuw team op te stellen voor data driven projecten. Ganes heeft samen met Stedin de visie, missie, profielen opgesteld en de werving uitgevoerd. Een aantal interne kandidaten konden een mooie stap maken naar een nieuw team en het team werd aangevuld met een aantal nieuwe collega’s met business intelligence kwaliteiten. 

Gains
  • Kwantitatief en kwalitatief onderzoek resulteren in een kloofanalyse
  • Leveren van een projectleider om het traject en leiderschapsteam hierin te begeleiden omdat er intern geen ervaring hiermee beschikbaar was. Stedin heeft zich hiermee versterkt in kiezen waar het goed in is en daar aandacht aan te geven.
  • Opleveren van een ontwikkeltraject in de vorm van een zgn. Roadmap
  • Invulling en begeleiding van het ontwikkeltraject en mensgerichte medewerker betrokkenheid sessies
  • Communicatie feedback inzet m.b.v. interne nieuwe media en rapportage
  • Stakeholdermanagement: schakel tussen leiderschap, team medewerkers, directie en ondernemingsraad. Strategie voor fusieplan werd 100% geaccepteerd.
  • Leiderschapsontwikkeling: Management Coaching en begeleiding bij het creëren van visie en missie nieuwe afdeling
  • Betrokkenheid van medewerkers verhogen: door teambuilding sessies te coachen en te begeleiden en door trainingen en workshops te ontwikkelen en uit te voeren, voelden team medewerkers zich echt gehoord en maakten ze deel uit van de verandering.
  • Out of the box oplossingen hanteren die na het traject als persoonlijke ontwikkeling zijn opgenomen: 1 op 1 coaching gedaan van top leidinggevend kader van nieuwe business unit met betrekking tot nieuwe rol, persoonlijke ontwikkeling. Creëren van nieuwe manieren, vergaderingen en aangepaste KPI-structuur met financiële afdeling.
  • Competentieontwikkeling: uitdagende en leuke manier om in verandering te komen en deze te accepteren door gebruik te maken van nieuwe creatieve manieren zoals sessies en workshops. Leiderschap en medewerkers ontwikkelden een meer flexibele mindset.
  • On the go ontwikkeling: de dagelijkse werkzaamheden gingen gewoon door.
Deel deze pagina:
Share
Meer cases
Meer over Cultuurontwikkeling